Своими воспоминаниями поделился известный финансист Зейнулла Какимжанов, возглавлявший Народный банк Казахстана в период с 1994 по 1997 год

Известно, что в середине 90-х прошлого столетия, после распада СССР, банковская система, как и вся экономика РК, переживала переломный период. В свою очередь Народному банку, имеющему самую разветвленную филиальную сеть в стране, приходилось выстраивать все механизмы с нуля и заново закладывать фундамент для развития.

Как это происходило и что этому предшествовало? Об этом мы запускаем серию интервью на сайте Kapital.kz с экс-председателями правления Halyk Bank.

Первым своими воспоминаниями поделился известный финансист Зейнулла Какимжанов. Занимая пост председателя правления Народного банка Казахстана с 1994 по 1997 год, ему удалось внедрить ряд системных инструментов, которые в дальнейшем и определили судьбу финансового института.

Вместо правительства в банк

Моя история с Народным банком была достаточно интересной. Начнём с того, что я вообще не планировал стать банкиром.

В 1993-1994 годы в государственных органах происходило некоторое «обновление» кадров — на различные руководящие должности в министерства, департаменты, комитеты привлекалась целая плеяда молодых людей с хорошим образованием, имеющих определенный бэкграунд в той или иной сфере. Мне тоже поступали разные предложения, но я не соглашался.

На тот момент я возглавлял Межбанковскую валютно-фондовую биржу (ныне Казахстанская фондовая биржа) и знал многое, что происходило в банковском секторе Казахстана.

Как раз незадолго до ноября 1994 года ко мне пришли несколько сотрудников Народного банка, которые рассказали о критическом состоянии фининститута, при этом со стороны новых акционеров никакие меры не предпринимались. За несколько месяцев до этого была проведена первая приватизация Народного банка, когда контрольный пакет — 51% акций — государство сохранило за собой, а оставшиеся 49% были проданы другим банкам.

В то время премьер-министром только назначили Акежана Кажегельдина, и он предложил мне должность в правительстве. На что я ему ответил встречным вопросом: «Можно я лучше пойду в Народный банк?» Свою позицию я обосновал тем, что банк испытывает серьёзные трудности, и если государство его не поддержит, то возникнет болезненная ситуация, поскольку там находились депозиты населения. Премьер-министр одобрил мою кандидатуру.

Чтобы решения принимались быстро, необходимо было вернуть банк в государственное лоно, учитывая, что новые акционеры не принимали мер по выводу фининститута из кризиса. На очередном собрании акционеров Народного банка было объявлено о возврате всех акций в государственную собственность. Тогда же и представили мою кандидатуру в качестве председателя правления.

Последствия распада СССР

Головной офис Народного банка в то время располагался в маленьком старом двухэтажном здании на пересечении улиц Гагарина и Сатпаева. До сих пор отчетливо помню, когда впервые вошел в головной офис, то сразу ощутил резкий запах туалета, который находился недалеко от входа. Это был туалет старого типа с бочком наверху и с ручкой на цепочке для смыва воды.

Мой кабинет был на втором этаже. В приёмной у секретаря стояла печатная машинка, у которой буквы «о» и «р» пробивали дырки на бумаге. Сейчас такое невозможно представить, но первое письмо в Национальный банк, на тот момент его возглавлял Сембаев Даулет Хамитович, мы готовили полдня из-за того, что много раз приходилось перепечатывать текст, хотя он содержал всего 6 строк. На весь головной офис было только 7 компьютеров.

В таком состоянии был Народный банк Казахстана в начале ноября 1994 года.

Важно вспомнить предысторию финансового института, когда он ещё являлся составной частью Сбербанка СССР. В период распада Советского Союза произошло разрушение рублевой зоны, и в октябре 1991 года, когда Центральный банк России закрыл все корреспондентские счета банков бывших республик Союза, Сбербанк Казахской ССР лишился денег населения, которые хранились на его корреспондентских счетах в московском головном банке. По сути можно считать, что с этого момента и произошел окончательный распад СССР.

В 1993 году с введением национальной валюты Республики Казахстан рублевые вклады населения были пересчитаны в тенге, но по сути физически этих денег не было в банке, как таковая ликвидность отсутствовала. Тем не менее ещё сохранялась вера населения в банк и в государство, что сильно помогло, поскольку, если бы вкладчики одномоментно истребовали все свои сбережения, то банк, скорее всего, сразу бы рухнул.

В 1994 году, когда я пришел в Народный банк, остатки на корреспондентском счёте составляли всего 5 млн тенге, в то время как размер активов достигал почти 8 млрд тенге. На балансе банка формировалась какая-то расчетная прибыль, в основном за счёт комиссионных доходов, но фактически её не было, потому что она уходила на формирование резервов против невозвратных займов, доля которых в кредитном портфеле составляла 60%. То есть текущие доходы едва покрывали текущие расходы. Принимая все это во внимание, Национальный банк запретил нам выдавать кредиты юридическим лицам, за исключением банков.

Деньги в дело

Тогда я обратил внимание: когда население вносило деньги за оплату коммунальных услуг или на вклады, то на какое-то время в кассах задерживалась наличность. А у нас было около 4 тысяч филиалов по всему Казахстану, и в каждом филиале за металлической решеткой стоял свой железный шкаф, даже не сейф, где помимо банкнот, лежал всегда заряженный револьвер-маузер.

В итоге я поднял все балансы, которые тогда не сводились электронно, собрал информацию и выяснил, что в кассах у нас аккумулируется около 700 млн тенге наличными. Мы тут же приняли решение оставить наличные средства в пределах допустимой ликвидности, а оставшуюся часть немедленно передать через областные филиалы в головной офис, обратив их в безнал. Таким образом мы нашли около 300 млн тенге внутри банка, которые направили на межбанковские операции овернайт. И поскольку банки тогда активно набирали обороты в кредитовании, эти деньги стали приносить доход, и в скором времени превратились в 700 млн тенге. Тем самым мы наладили вполне простой механизм, кредитуя БВУ не на месяц, не на год, а на несколько дней, причём под достаточно высокие проценты, почти 60% годовых, что помогло нам быстро восполнить ликвидность.

Но к тому времени доверие к банкам со стороны населения, как к месту хранения сбережений, начало подрываться.

Мы проанализировали наш кредитный портфель и выяснили, что 50% заемщиков не проживают по указанным предоставленным адресам. То есть их фактически невозможно было физически найти. Тогда ведь ещё не было Egov или коллекторских агентств.

У нас было два пути: искать проблемных заемщиков и взыскивать с них долги, либо внедрять новые идеи и технологии. Мы пошли по второму пути.

Каждый пенсионер дорог

В начале 90-х, после развала СССР существовала серьёзная проблема с доведением пенсии до пенсионеров. С одной стороны, имел место дефицит бюджета, у государства не хватало средств, чтобы своевременно выплачивать пенсии, с другой — пенсионные отчисления проходили через почтовую систему Казахстана, что увеличивало сроки их получения. А технология доведения пенсий была следующей: каждому областному филиалу почты министерство финансов перечисляло деньги на его счёт со списком пенсионеров. Затем сотрудники почты снимали в банке наличные средства и отправляли в районные отделения почты, везли их прямо в сопровождении инкассаторов. В свою очередь районные отделения передавали деньги поселковым и сельским. И уже потом на местах их получали почтальоны, которые в сумках разносили пенсии по квартирам и домам в соответствии со списком получателей. Это создавало, во-первых, задержку с выплатами пенсионных до 2-3 месяцев, во-вторых, сама процедура физического движения денег была слишком длинной и дорогой.

Я пришел к министру труда и социальной защиты населения Наталье Коржовой и предложил решить эту проблему: открыть каждому пенсионеру лицевой счёт в Народном банке для зачисления на него пенсий, поскольку у нас была самая разветвленная в стране сеть филиалов, вплоть до поселков. И мы могли доставлять деньги за три дня, с учетом баланса наличных.

Наталье Артемовне понравилась эта идея, и мы подписали соответствующее обращение в правительство.

Так мы оптимизировали механизм доведения пенсий до пенсионеров.

Дополнительный плюс был в том, что пенсионеры не сразу снимали все деньги со счетов, а какую-то часть откладывали на депозит. Таким образом, определенная сумма задерживалась в банке на несколько месяцев.

А у нас родилась уже новая идея — внедрить единую национальную карточную систему.

Карта на вес «золота»

В то время в павлодарском филиале работал пилотный проект платежной карты «Иртыш». На её основе мы решили развить технологию выпуска новой карты сначала с магнитной полосой, а затем с электронным чипом, причём в национальном масштабе, которую назвали «Алтын». Мы стали закупать большое количество банкоматов. Только для Алматы было приобретено 30 АТМ.

В будущем мы планировали превратить «Алтын» в национальную платежную систему, сделать её подобием электронного кошелька, но по неизвестным мне причинам эту идею свернули, то есть технологии, которые мы имеем в настоящее время, на самом деле должны были быть внедрены ещё в начале 2000-х годов.

После запуска карты «Алтын» я иду к министру финансов Александру Сергеевичу Павлову и говорю: «Мы обеспечили быстрое перечисление пенсионных денег. Давайте теперь перечислять заработную плату госслужащим на карточки. Во-первых, это прогрессивно, во-вторых, подсчитайте пожалуйста, сколько кассиров надо держать во всех госучреждениях, чтобы выдавать зарплату госслужащим, и сколько сэкономите на движении наличности и содержании специальных помещений». Александр Сергеевич сразу оценил это предложение. К счастью, тогда передовые решения принимались быстро. Вскоре мы стали воплощать эту идею в Алматы, потом охватывать другие города и регионы, устанавливать все больше банкоматов в госучреждениях, распространяя повсеместно карту «Алтын».

Поначалу не всем это понравилось. Я помню случай, когда в здании правительства в банкомате закончились деньги, и один работник стал пинать банкомат со словами «этот Какимжанов крутит наши деньги», а я стою позади него.

Но мы на этом не остановились и пошли дальше — на крупные предприятия, в частности к тем, у кого были филиалы в разных регионах, в итоге их работники начали получать зарплату день в день.

Таким образом, появляется ещё один системный инструмент, который позволяет Народному банку расти и в больших масштабах кредитовать другие банки.

К тому времени мы стали называть банк Халык. Весной 1995 года мы разрабатываем логотип, который до сих пор используется банком. Восьмиконечная звезда как символ Востока, зелёный цвет – знак степи, а желтый – солнца. Через перекрытый квадрат высвечивается первая буква названия Халык.

Первые государственные облигации

В том же 1995 году министерство финансов выпускает впервые облигации внутреннего займа, но никто не решается их покупать. Меня вызывает Александр Сергеевич Павлов и говорит: «Зейнулла, давай, купи облигации». Я понимаю, что должен помочь Минфину, ведь в своё время Александр Сергеевич сильно поддержал наши инициативы. Конечно, тогда мы ещё не подозревали, что становимся бенчмарком для стабилизации рынка облигаций внутреннего займа. За полгода нам удалось снизить ставку по гособлигациям с 60 до 12-14%.

Доверие населения – фундамент для роста

По итогам 1995 года у нас появилась хорошая прибыль, и мы принимаем важное, как оказалось впоследствии, стратегически правильное решение. Мы объявляем, что к действующей ставке по депозиту мы начисляем вкладчикам дополнительную премию, чем завоевываем ещё большее доверие населения. После этого количество клиентов, желающих сохранить деньги в Народном банке, начинает активно расти.

Коммунальные платежи — на погашение кредита

В 1995 году Национальный банк возвращает нам право кредитовать коммерческий сектор.

В тот период была холодная зима, на электростанциях не хватало угля, предприятия коммунального хозяйства испытывали кризис и нуждались в финансировании.

Александр Сергеевич Павлов, будучи уже вице-премьером, вызывает меня и говорит, что нужно помочь этим предприятиям с кредитованием, но прежде приглашает совершить с ним поездку в северные регионы страны и разобраться в ситуации. Он берет правительственный самолёт ЯК-40, и мы в составе делегации облетаем несколько городов, включая Петропавловск, Костанай, Уральск.

Я понимаю, что кредитовать эти предприятия рискованно для банка и предлагаю следующую схему: организовать сбор всех коммунальных платежей через Народный банк, и мы, под будущие платежи населения за коммунальные услуги, будем выдавать коммунальным предприятиям кредиты. Тем самым мы создали гораздо более удобный сервис для населения по оплате коммунальных платежей и повысили долю вовремя оплаченных коммунальных услуг. Как вы понимаете, в национальном масштабе это был большой оборот денег.

Таким образом, мы создали систему кредитования предприятий коммунального хозяйства.

Вторая приватизация – народная

После неудачной первой приватизации идея второй была предельно проста – вкладчики должны стать акционерами банка, поэтому мы предоставили нашим вкладчикам право приобрести акции Народного банка за счёт их вкладов. Таким образом, мы продали долю банка — 12%. Я тоже сам лично конвертировал свой вклад в акции и позднее получил хороший доход.

Путь в будущее

Когда я пришел в банк, сейчас это трудно вообразить, но все лицевые счета вкладчиков велись на бумажных карточках. То есть вкладчик мог прийти только в одно отделение банка, в котором была его бумажная карточка. Все операции по вкладу велись письменно, вручную. Можете представить, при нескольких миллионах вкладчиков, какой объём бумажной работы велся в банке.

Постепенно мы переводим всю бумажно-рутинную работу на информационные технологии, тогда они назывались компьютерные системы. При этом надо почеркнуть, что у нас сформировалась достаточно сильная команда из отечественных ИТ- специалистов. Например, первое оптоволокно в Казахстане внутри городской черты проложил Халык банк, так как нам нужно было связывать все сберкассы в одну сеть. В то время у нас были достаточно простые, но эффективные технологии и предельно надёжная связь.

Примерно в тот период мы запускаем масштабные имиджевые программы, чтобы рассказать населению про наши новые банковские технологии, продукты, инструменты, и в целом, что происходит на финансовом рынке Казахстана. Мы запустили телевизионную программу «5 минут с Народным банком» в прайм-тайм, которую показывали каждый день в 21:55, кроме субботы и воскресенья.

Я думаю, мы не ошиблись, когда сделали ставку на работу с населением, так как кроме нас другие банки не обладали такой широкой филиальной сетью.

Благодаря этим мерам через три года мы стали лидирующим банком Казахстана по всем показателям, хотя в 1994 году Народный банк был только на 8 месте по размеру активов среди БВУ.

И теперь перед нами стояла новая задача — войти в топ-1000 банков мира.

Продолжение следует…