Замзагуль Бекова – одна из тех менеджеров «Тенгизшевройла», которые прошли длинный карьерный путь в компании и стали её руководителями. Бекова, выросшая в небольшом городе Кульсары и мечтавшая стать профессиональной домбристкой, работает в ТШО 25 лет и сейчас отвечает за финансы компании. Замзагуль Бекова рассказала о карьере казахстанских менеджеров в компании, которая обеспечивает десятую часть экономики страны.

— Замзагуль, вы родились в небольшом городе Кульсары, получили образование в Казахстанском химико-технологическом университете в Шымкенте, а работаете в финансовом департаменте ТШО. Как так вышло?

— Я в детстве была очень музыкальной, горела желанием учиться играть на фортепиано, и родители меня записали в музыкальную школу. Вот только в группе на фортепиано мест не было, и я пошла учиться играть на домбре. Я сникла, говорила, что не хочу на домбру. Но они меня успокоили, сказали, что со второго класса будет сольфеджио, и так – общее фортепиано. В общем, я занялась домброй и очень-очень это дело полюбила. Спустя несколько лет преподаватели предлагали мне пойти без вступительных экзаменов в консерваторию. Но мама сказала: «Никакого творчества, надо окончить школу, а домбра – это всего лишь хобби. Мы хотим, чтобы ты нашла своё место в обществе, чтобы у тебя была стабильная работа. В общем, давай что-нибудь серьёзное. Только не в артисты». Я очень расстроилась. А уже после восьмого класса решила стать врачом. Из крайности в крайность, что называется.

— Обычно творческие люди — это гуманитарии, а врач – это же полная противоположность: физика, химия, биология…

— А я всё время любила химию и биологию, участвовала в олимпиадах. В общем, отец у меня врач, и я тоже решила стать врачом. Устроилась санитаркой в поликлинику после уроков на пол ставки. Но в какой-то момент, то ли было жарко, то ли при вскрытии раны- я упала в обморок. И моему папе сказали, что я – не для медицины. Это был какой-то переломный момент, и я сдала документы на экономический факультет в Химико-технологический университет. И ни разу не пожалела.

— Как вы оказались в ТШО?

— ТШО же был организован в 1993 году. Мы тогда учились на втором или третьем курсе. Нужно было проходить студенческую практику, и я попросилась к ним в финансовый отдел только образовавшейся компании и меня взяли. Для меня все было новым. Нас окружали иностранцы. Мне нравилась атмосфера, общение, стиль, уровень. Но тогда я подумала, а почему нет казахстанцев, это же казахстанская компания? Меня это прямо задело. И тогда я сказала себе, что хочу работать здесь. Для этого нужна была самая малость — получить диплом и знать в совершенстве английский.

— А английского, естественно, у вас не было.

Конечно. Были базовые знания со школы и все. Поэтому я записалась на вечерние курсы, а ещё у нас в университете на другом факультете преподавал экономику Карим. Он по национальности индус и приехал из Америки по программе Корпус мира. Он преподавал экономику, финансы, и международные отношения. Я долго ходила за ним и просила разговаривать со мной. Он долго не соглашался, но в конечном итоге сдался, пообещав уделять 30 минут в день. Так я начала учить язык и год спустя уже более-менее разговаривала. А потом мне предложили работу в ТШО и, конечно, я согласилась.

— То есть, фактически за 2-3 года вы выучили язык?

— Да. И, знаете, есть ещё один нюанс. Это было актуально и в то время, и сейчас – ТШО же создает условия для развития местных кадров. У нас есть отдел людских отношений, у них действует специальная тренинговая программа, которая нацелена на развитие тех или иных навыков. В то время это было актуально. К нам приезжали, например, лингвисты из Москвы и обучали языку. Поэтому да, буквально через два года я уже достаточно свободно говорила.

Конечно, я не могла представить, какой путь мне предстоит в компании. Но по прошествии времени, когда ты устаканиваешься как личность, как профессионал, ты понимаешь, что ты идёшь к этому и пытаешься идти дальше, несмотря на какие-то переломные моменты в карьере и жизни. Надо всё время идти медленно и уверено. И тогда все возможно. Главное не останавливаться и постоянно развиваться.

— Замзагуль, вы возглавляете финансовое подразделение крупнейшего налогоплательщика страны. Это огромная ответственность, но и безусловно, социальный успех — пример для многих, но чем больше всего гордитесь вы сами?

— В 2016 году мне выпала уникальная возможность заниматься привлечением внешнего финансирования для Проекта будущего расширения-Проекта управления устьевым давлением (ПБР-ПУУД) ТШО. Общая стоимость проекта ПБР-ПУУД более 45 миллиардов долларов США. Тогда, партнёры приняли решение привлекать внешнее финансирование — облигационный займ. Как менеджер казначейства ТШО, я взялась за этот проект. Инвесторам нужны были гарантии ТШО по платежеспособности и того, что мы можем управлять как внутренними, так и внешними рисками. И если такие внутренние риски, как: надежность оборудования, процессов и технологий мы могли обеспечить самостоятельно, то внешние факторы: цена на нефть, способность транспортировать и продавать нефтепродукты, стабильность законов, курс тенге к доллару — все эти риски мы контролировать не могли. Тем не менее, вместе с нашей командой мы разработали дорожную карту привлечения финансирования, собрали экспертов разных направлений внутри компании, привлекли внешних экспертов: рейтинговые агентства, юристов, потенциальных инвесторов и получив одобрение партнёров — мы все должны были проделать огромную работу, чтобы получить один из самых крупных займов в истории Казахстана на тот момент.

— Не страшно было от такой ответственности?

— Вы знаете, наши казахские традиции сильно отразились на моей личности. Ко мне, как к старшей в многодетной семье, всегда было особенно требовательное отношение. Я должна быть лучше всех, я должна быть примером, потому что «маған қарап басқалар өседі». Это давало как преимущества и права старшей сестры, так и дисциплинировало и научило сопротивляться страху. Начинать любую работу страшно. Когда меня назначили менеджером казначейства ТШО, моя ежедневная работа была — управлять самым большим активом в Казахстане, это миллиарды долларов наличности. Чтобы вы понимали масштаб, доля ТШО в обеспечении казахстанского номинального ВВП последние 10 лет составляет в среднем 11,4%. А затем, в дополнение к этому я получила ПБР-ПУУД. Конечно, было страшно. Страшно, что-то не доделать, не довести сделки до кульминационного момента, не выпустить бонды, не удовлетворить ожидания инвесторов, упустить возможности «момента» на рынке, когда достаточный уровень подписки инвесторов и приемлемые цены за твой риск. Но в итоге результаты в 3-4 раза превысили ожидания. Мы получили хорошие условия, и уже сегодня видим, что с 2010 по 2019 годы совокупные затраты ТШО на казахстанском рынке составили $24,4 млрд. А на одно рабочее место в ТШО приходится ещё 39 рабочих мест в экономике страны, созданию которых поспособствовала компания.

— Чему научил вас этот проект?

— Вообще, я убеждена, что успеху проекта по привлечению финансирования на ПБР-ПУУД способствовало умение команды работать с совершенно разными людьми: разной квалификации, разного должностного уровня. В наших казахских семейных традициях есть нерушимые правила, которых надо придерживаться. Нас с братьями и сестрой растили очень дружными. Независимо от того, что происходит внутри каждой семьи, мы всегда остаемся одной командой. Это требует усилий и дисциплины, ты учишься делать вещи, которые от тебя ждёт семья, а не только то, чего хочешь ты. Ты чувствуешь эту ответственность и всегда готов оказать поддержку. Нам казахстанцам, немного проще работать командой, именно потому, что мы с детства растём большой семьей с ответственностью, которую эта семья предполагает. Вот и в данном проекте геологи, инженеры пласта, специалисты маркетинга и транспортировки, производственники, финансисты, юристы, экологи — все сплотили свои усилия, и как один кииз подняли и понесли весь проект к успеху.

— Но ведь разнокалиберная команда и мотивируется по-разному. Чем вы их мотивировали?

— На мой взгляд, главная задача любого менеджера — взращивать кадры. Ты не сможешь реализовать ни один из своих проектов, если твои кадры к этому не готовы. Просто задумайтесь, если сотрудники не счастливы приходить на работу, они скорее всего не будут стараться делать её на высочайшем уровне или сверх того, что от них требуется. Если они не чувствуют себя в безопасности, они будут бояться браться за дело и не будут делиться своим мнением для улучшения результата. Менеджерам важно удовлетворять нужды сотрудников и создавать доверительную атмосферу, чтобы видеть хороший результат. Лично мой фокус на людях и технологиях. Чтобы быть конкурентоспособными нам надо быть более быстрыми и более технически подкованными. И начинать нужно с взращивания лидеров и людей, которые могут использовать новые технологии и приносить результаты. За 28 лет существования в ТШО мы уже построили хороший фундамент: 93% сотрудников – казахстанские кадры. А в 1993 году было только 50%. Этих людей мы растили и развивали год за годом. У меня в подчинении сейчас приблизительно 140 человек и в среднем 40% рабочего времени я трачу на работу с людьми. Мы постоянно оцениваем эффективность каждого и смотрим не только на те навыки, которые указаны в должностных инструкциях. Нам важны также и дополнительные критерии, такие как: инициативность, умение работать в команде, умение быть открытым, тем, на кого можно положиться, умение презентовать сложные вещи не только коллегам, но и менеджменту компании. А все остальное – аналитический склад ума, профессионально-экономическое образование — это только базовые требования.

— Не боитесь, что они вырастут и вас заменят? Всё-таки позиция управляющего финансами ТШО одна на миллион в Казахстане.

— Да пожалуйста (улыбается). Мне кажется самое важное, что я могу сделать, как руководитель – подготовить для себя замену. Такого двойника, на которого можно положиться, и быть уверенным, что он точно также качественно сделает работу, как ты сам. В этом тоже есть немного наша национальная черта, у нас принято заботиться о младших, уважая старших.

— А какие профессиональные деформации могут произойти в вашей работе?

— Короткие сроки, разница во времени, ответственность 24/7, международные эксперты— все это воодушевляет и дисциплинирует. Я такой человек, если у меня есть цель, мне достаточно определить приоритеты, расписать действия, и я шаг за шагом приду к цели. Никаких отступлений направо и налево! Потому что в итоге важен результат. А если отступить на одном этапе, второй будет обязательно хромать. Финансы — лучшая школа, они развивают дисциплину, трудолюбие, ответственность, продуктивность и азарт, и приносить даже больше, чем положено.

— Не мешает работе тот факт, что вы женщина-менеджер?

— Во время привлечения денег на ПБР-ПУУД мы проводили демонстрацию для инвесторов: встречались с инвесторами в Лондоне, Лос-Анжелесе, Бостоне и Нью-Йорке. Мы планировали диверсифицировать потенциальных инвесторов: на первом этапе это должны были быть представители стран Европы и США, а на следующем этапе – азиатские страны. Это были встречи на глобальном уровне, и там только профессионализм имел значение. Никто не смотрел на то, что я — женщина. Мой гендер чаще влияет на взаимоотношения с нашими государственными организациями. Казахстанские госслужащие ещё не созрели, и теряются если ты, молодая и привлекательная женщина, приходишь к ним вести разговор по поводу бизнеса. Как-то на встрече один из чиновников постоянно обращался к моему заместителю, игнорируя меня, только потому что мой заместитель — мужчина. Пришлось напомнить чиновнику, кто и какие вопросы здесь решает, после этого разговор наладился. Пока ещё нам надо показывать и доказывать мужчинам, что нам тоже есть что предложить и сказать.

— Напоследок расскажите, пожалуйста, какие перспективы у нефтегазового сектора? Чему научил вас кризис 2020-го года?

— Главный тренд — цифровизация. Для нас это возможность оптимизировать и улучшить процессы. Мы переводим все рутинные, повторяющиеся действия процессы в онлайн, достаточно нажать кнопку, и система генерирует тебе нужные данные. Мы сделали расчёт и поняли, что цифровизация позволяет экономить до нескольких сотен миллионов долларов США в год. И я рада, что в этом вопросе мы едины с Правительством Казахстана. Только хотелось бы, чтобы страна ускорила процесс цифровизации. Иногда, даже если мы стараемся, вносим инновации, государство не готово это принять, так как нет соответствующей инфраструктуры. Но нам отрадно слышать, когда, к примеру, Департамент цифровизации в Министерстве энергетики выходит к нам с рекомендациями цифровизовать тот или иной процесс. Самое главное, что есть стремление и потенциальные проекты, которые можно реализовать совместно. Наше сотрудничество с государством, стремлением открыто делиться нашими ноу-хау и уникальными процессами из мировой практики, я думаю приведет к успеху в будущем.

— Спасибо за интересную беседу!